BBC再次给传统电视台转型开出药方

药??引子：?

         把原本占据的城市中心位置和大楼变成优质物业，电视台成为物业运营商。

         当然，还有就是把药抓对方子，不能病急乱投医。

       一、电视台成为物业运营商。

       由Allford Hall Monaghan Morris建筑师事务所牵头的改造BBC大楼项目，拟改造的大楼名为“电视中心”（Television Centre）。电视中心大楼在伦敦是一个文化标志，也是现代建筑地标之一，曾是BBC电视台和创意广播电台的摇篮。
      BBC将对大楼进行大胆的重新设计，让这幢颇具历史意义的大楼重新焕发活力并重新派上用场。根据改造方案，改造后的大楼将包含新的居住房源和办公室房源，而且会对大楼前方的庭院进行改造，使其包含户外用餐区、电影院、电视工作室和文化活动场所、健康俱乐部和水疗馆、一家新的酒店以及Soho House会员俱乐部。BBC大楼将成为一个新社区的一部分，并且可立即享用新活动中心的设施和便利。
     改造后的BBC大楼将包含多套优质居住房源，这些房源的业主可享用充足的配套设施，因此为投资者提供了诸多选择以及便利的社区居住环境。然而，鉴于电视中心本身所占据的优越位置，因此其所享有的配套设施远不止改造方案中所提及的内容。
     由于这座大楼建于BBC的黄金年代，其时财大气凑的BBC，可以拿到伦敦最好的地皮，大楼正对着Wood Lane地铁站，而且距White City地铁站只有200米，乘地铁前往Bond Street地铁站只需12分钟，前往Bank地铁站只需22分钟。项目距离伦敦市中心的所有生活配套只有片刻路程，距离伦敦市西田购物中心（Westfield London）也只有5分钟的步行路程，该购物中心的二期项目已开始施工，建成后将成为欧洲最大的购物中心，入驻450家商店和餐馆。

     至此，BBC大楼正式转型成为一个城市综合体。曾经的电视新闻中心就成为欧洲最大的shoppingmall。

二、全媒手段做强内容

BBC如何从传统媒体向全媒体实现转型？

BBC历经过去15年努力尤其最近5年改革，将一家有着90年广电传统的媒体成功转化为一家新媒体时代的媒体集团，完成了台网业务的融合。

 管理层接受全媒体转型是关键

      转型战略必须是自上而下，首先需要管理层接受转型的理念。

     BBC决策层充分意识到了传统媒体必须向新媒体转型，认为转型必须遵循的首要原则：“一定要让高层领导接受转型理念。”因此顶层设计也即决策管理层能否真正接受转型的理念，是转型战略成败的关键。

执行层确立转型路徑和方向是核心

       1.路径清晰：“1.10.4”产品

   BBC提出将“1、10、4”三个数字作为新媒体转型的唯一口号，也作为新媒体转型的整体战略布局。

   1个 BBC品牌：即ONE BBC，只有一个BBC品牌，网站、电视、移动终端等内容产品都服务并统一于整个BBC品牌；

   10个核心产品：BBC只重点打造和专心经营包括新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索，共10个内容产品；

    4个媒体终端：电视、个人电脑、平板电脑和智能手机，共享内容资源，所有内容都在四个终端上进行不同呈现。

    2.打法精准：三个转型阶段

    第一阶段（1997-2006）：实现媒体的数字化。将传统业务数字化，成为BBC全媒体转型的基础阶段。这期间，台网大部还都实行各频道、部门条块分割的管理结构，新媒体缺乏品牌，网络用户体验差，增长缓慢，由于内容多而杂乱，导致市场推广预算分散，资源消耗，效果不佳。

    第二阶段（2007-2012）：实现不同平台的媒体资源连接。这五年是关键改革期，是BBC真正面向全媒体快速转型的重要阶段，改革力度之大，一举改变了九十年历史的传统BBC旧貌。一是改革传统广电制播流程（2007-2008），2008年开始进行生产制播流程的改革，BBC 广播新闻、网络新闻和电视新闻这三大部门不复存在，整合电视、广播、网络三个核心业务部门，推出多媒体新闻部和多媒体节目部。过去单个业务部门的总编辑改为每日轮班的方式坐在“全媒体总编”的位置上，其他所有记者编辑以其为中心，合并在一个大厅里集中工作，按生产要素进行重组。二是建成三大新媒体平台（2007-2009），2007年圣诞，BBC推出iPlayer，次年登陆iPhone等移动终端，推出“Red Button”(红按钮) 数字互动电视服务。加上早先的BBC在线，BBC在线上、移动端、互动电视三大新媒体平台布局完成。三是实现“6+6+6+2”四个周期的内部转型（2009-2012），2009年7月开始，BBC新媒体内部正式宣布开始转型调整，经历四段周期，可以用“6+6+6+2”来描述：（2009.7-2010.1）：6个月转变高层领导的观念，推动决策层和管理层进行战略转型，初步设计转型方案中的人事安排和岗位设定；（2011.2-2011.7）：6个月将转型理念覆盖到中间管理层，通过宣讲、培训和大量沟通，说服中间管理层接受转型理念；并进行转型方案规划，申报高层领导同意；（2011.8-2011.1）：6个月综合多方意见，细化具体的规划方案；（2011.1-2012.12）：2年具体执行，尝试运行

    第三阶段（2013-）：实现新旧媒体的真正融合，是转型的最终目标。

3.战术到位：五大措施保障

 匹配创新预算

    为了集中力量做好10大核心产品，而不是一味的扩张布局，BBC新媒体部门“自愿减少25%预算给其他部门”，2012年就减少710万英镑经费。尽管如此，新媒体部门所占经费仍占整个BBC总预算的6%。

       组织人事重组

   所有转型都面临着人事调整。继2007-2008年一个财政年度整个BBC集团裁掉1000多人，BBC新媒体部门在转型中，对每个人员岗位进行分析，裁撤了一些重复的岗位、制片人。新媒体部门原有1800人，裁员350人，调整450人。

精简新媒体产品

原来BBC新媒体有60多个手机应用程序，调整后每个产品只能拥有一个移动终端应用程序，十个产品只有十个手机应用。这样也解决了曾经市场推广资源很难协调的困局，转型后仅在十个产品中纵向划分推广资源，合理分配资金，实现整体统筹对外的策略。

    优化项目管理

   “1+1”：项目团队，每个产品一定要有一个内容负责人和一个技术负责人共同审批授权。在项目进行的过程中，一定是两个人都认为这个项目值得推进，才能够共同推进。

    1+1：工作指南，BBC人力资源部门特别推出了一本工作指南，专门指导内容团队和技术团队的沟通和合作，并达成目标一致和共享；财务透明共享：财务部门让两个团队共同分享预算，确保预算使用透明。

   1+1：联合 新进任何一个团队的员工，尤其资深位置，一定要让两位负责人共同招聘。

     全媒化生产

    转型后的新媒体生产团队，不同于以往条块割据、单项办公的方式，而是采用了全媒体化各技能工种集中办公的模式。包括：其一，站立式晨例会：每天早上8点半，所有掌握不同技能的人都会参与会议，全部站在一个办公室里，负责人在白板上与大家讨论。总结昨天及过去的工作，是否达到目标，是否需要调整工作次序。其二，产品每三周动态调整：以每三个星期为周期调整产品，然后再次发布；再调整。BBC工作区里到处都是写满工作进度和注意方面的白板，每一个团队都有。BBC所有产品开发采取的是灵活的持续性方式。这并非像某些新媒体设定一个终极目标而埋头进行开发，等到一炮而红再推出市场。BBC现在设定的目标是在线发布中每三周对产品进行调整，动态优化。其三，三色图标提示转型进度： BBC十大新媒体产品都动态用红绿黄三种颜色呈现团队各工种、环节融合的情况，绿色表示完全融合，红色表示没有一点融合，黄色则居中。用此方式来让团队发现不足，促进转型。

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