管理，该如何做？

相信每个人都有自己的见解，也都有自己的经验，但管理大组织必须向我们的党学习，管好部分核心管理层，理顺各个环节的流程关系。

阿里、小米都在学习这种方法，对于很多企业来讲，随着组织机构越来越庞大，越需要认真学习这些方法。

这是七届二次全体会议结论的一部分，全面具体的讲明白了领导方法，可以拿来就用。

我们梳理管好核心管理层这10个方法。

1、一把手要善于当“班长”。

文中说，党的委员有一二十个人，就像军队一个班，书记好比是班长，要把这个班带好不容易，不仅要决定方针政策，还要制定正确的工作方法。

一个班有分工、有协同、有配合才能把任务完成好，就像三三制中的一个班，分为三个战斗小组，一个指挥组，两个战斗小组，三个小组呈三角队形，依据地形灵活运用变成前三角形、后三角形、左三角形，或右三角形，散开距离以班长口令能够听得到为标准。

作为组织核心的老板，这个“班长”当不好，管理层就会乱，要么沦为老板的附庸，你怎么说我怎么做，缺乏独立思考；要么阳奉阴违，你说你的，我干我的，检查的时候再想办法对付你。

所以，这个“班”的战斗力，取决于班长的管与理的能力。

2、把问题摆到桌面上来。

不仅“班长”要这样做，委员也要这样做。不要背后议论，一切都放在桌面上解决，这样有利高效执行。

可以理解为我们常说的白纸文化，有什么问题尽量开会解决，如果不便于大家都参与，两个人或部门开会面对面沟通，不要私底下嚼舌头，或不配合，要实现成员之间、部门之间谅解、支援和友谊。

3、互通情报。

委员之间要把彼此知道的情况相互通知、相互交流，这对于取得共同语言很重要，也让大家的交流能够同频。

企业要在一些术语、话语体系上有明确的定义，否则大家开会交流也非常低效，自说自话，不在一个频道上。

开会之前，要把各自信息共享一下，在共享的信息中交流更高效，我们公司开创意会，要求各自把收集到的信息都写下来或先发到群里，跟大家共享，在共同的信息下碰撞，效率更高。

当然，这与考核机制，“班长”行事风格有关，但组织规模越大，越亟需改进。

4、不懂或不了解的东西要及时问。

这个不难理解，要不耻下问，先当学生，然后再做先生；先向下边的干部请教，再下命令。

很多年前读过一本书叫《示人以真》，作者发现在开会的时候，面对一些基础的问题，很多高管都不好意思问，稀里糊涂表决，或发表各自的看法，所以，作者倡导，遇到自己不懂、不了解的东西，就提出来，把自己真实的一面展示给大家，反而效果更好，比不懂装懂更能赢得信任。

5、学会“弹钢琴”。

弹钢琴，意思是说，要十个指头都动作，不能有的动，有的不动。但也不能十个指头同时按下去，那也成不了调子，只有十个指头的动作有节奏，相互配合才能产生好音乐。

这要求抓核心工作，又要围绕核心工作而同时开展其他方面的工作。就是说，工作要有重心，同时也要兼顾其他工作，前文学习过这个方法。

老板不能大事小事都事无巨细的抓，这样让别人没有办法干活，要抓重点，抓典型，其他工作分好工，抓考核。

6、要“抓紧”。

主要工作不但要抓，还要抓紧。什么东西只有抓紧，毫不放松，才能抓住；抓不紧，等于不抓。

有些工作抓不紧，就容易虎头蛇尾，最终见不到成效。很多时候，不是这个事情不行，不是方法不对，不是方向有问题，而是没有抓紧，越到后边越松，最后跑掉了。

《老子》说“慎终如始，则无败事”，就是这个意思。

7、胸中有“数”。

很多事情或情况或问题要注意它数量方面，要有基本数量的分析，全是定性的分析是没有价值的。

文中说，任何质量都表现为一定的数量，没有数量也就没有质量。

企业用数字说话尤为重要，销售要把各种数字牢记心里，做到心中有“数”，才能做好销售工作，否则全是概念的东西，很多问题都无法解决。

8、“安民告示”

开会要提前通知，像出安民告示一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并早做准备。

主题明确，提前准备，是高效开会的关键。

9、“精兵简政”。

这个概念不是精简机构，而是说开会、讲话、演说、写文章或写决议，都要简明扼要，不要长篇大论，搞形式主义。

有些人反对开会，认为开会耽误工作，可能就是无效会议太多，或会议效率太低，导致大家抱怨不断。

事实上，开会是必须的，尤其是大公司，开会是为了统一思想，高效解决问题。

10、注意事项。

文中讲了三个注意事项，一个是注意团结和自己意见不同的同志，二是力戒骄傲，三是划清界限。

这些也都是我们工作中常遇到的问题，要努力克服。

读这个领导方法，共鸣非常多，每一个组织的负责人，或高管团队都应该细细琢磨，比我们看很多管理方面的书有价值的多，我准备打印出来发给每位项目负责人。

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