从总账到总监
1. 做正确的事，然后把事情做做正确。First do right thing，then do things right。2. 精益的思维方式是紧扣价值创造的核心，剔除一切非增值劳动。将财务知识前移并嵌入人事部的合同起草流程中。3. 原点思维就是撇开中间环节，直接将结果与起点拎到一起，去思考是否有道理。4. 无论在官场还是职场，要升得快，就靠三样——能力（capability）、关系（networking）以及可视度（visibility），可视度可以理解为眼光或者格局，也可以理解为被看到、被重视、被理解的程度。例如市委书记或者市长一般都是从市政府秘书长起家的。5. 人生苦短，要有所作为，需要把能量聚焦在影响圈上。一个做事积极的人会把精力聚焦在自己能掌控的内圈，然后随着专注行动带来的积极改变，这个内圈会不断向外扩张，外面的关注圈也随之减小了。6. 当你向前跨出一步的时候，你周围的世界就不再一样了。7. 凡事只怕认真，像你这样认真的人，一定会有所作为的。8. 成绩越好的同学，越喜欢用理性思维去考虑各种困难。一项任务刚布置，他瞬间就可以反映出各种将会面对的具体困难，诸如此类，这就是我说的静态思维，他没有看到世界是互动性质的。9. 从自身出发，先行动起来，用自己带动周围，这就是动态思维的神奇所在。10. 我做我认为正确的事，这是我影响圈里能做的，至于别人的态度，那不是我能影响的，何必操心呢?11. 批判性思考模型3W1H：What where why how.12. 管理人员的各项素质中，我最看重的一条就是勇气，而这一条，咱中国人，天生稀缺。13. 以结果为导向的红宝石、注重流程的绿宝石，以及以人为本的蓝宝石。红宝石做事以目标为驱动，快速决策，但给人以压迫感，容易造成同事间的摩擦。绿宝石做事做事不紧不慢，特别讲究合理性，强调方法与技术手段，但太过于纠结技术细节时往往会失去大目标。蓝宝石完全是另外一个维度，红、绿两种都是以事情为中心的，而蓝宝石是以人为本的，工作中非常在意团队氛围，与他人的关系是否融洽。蓝宝石最有人缘，情商特别高，乐于分享。14. 著名的薛定谔的猫的实验告诉我们，猫随时处于生与死的叠加态。15. 一个好的报告必须是由外向里，以终为始，从轻到重的。16. 一个真正懂得表达的人一定是遵循由外而内的思维过程，根据读者对报告内容的了解程度而做必要的调整，或加入背景介绍，或提出关键问题等。17. 一个超强公式，就是表达力=图表+说明+讯息。讯息就是结论，从数据和图表中揭示的规律。18. 非常讲究的一点就是做事的方法结构。要把一个主题表达清楚，结构最重要。应当是由粗到细，由大到小。19. 在起草一个报告的时候，第一步不是动笔就写，而是先花时间设计结构，比如分哪几个部分来讲，每个部分又有几个小点，数据图表又该在哪里作为辅助材料切入?这种‘以终为始’的写报告方法往往有这样一个特征一一头轻脚重。这里的‘轻’是简洁轻灵的意思。20. 第一页幻灯片演示报告常常就是结论或核心观点，然后点击相关要点，再弹出数据支持的明细。有时正文可能就一页而已，所有的支持材料都作为链接文件放在附录里了。21. 第一页就把最重要的内容呈现出来，有问题分析，有解决方案，最后还有一句重点标出的总结性建议。至于细节数据，总经理有兴趣才点链接切换到后面。22. 从埋头于数字到面对沟通对象，提升的不只是表达力，更是一个财务人的职业转型过程，即从一个素材的加工者变成一个故事的叙述者。23. 贡献价值大且实施难度小的，人们称之为“身边的金子”。比如财务自身可以解决的内部流程，不涉及其他部门的合作，执行起来要容易得多。24. “弯腰就能捡到的果子”，虽然成效不是很大，但因为是举手之劳，也要优先去落实。25. 财务的信息充其量只是一个近似值。因为近似，所以在能够精准的地方一定要精准;但反过来，不能为了精准而精准，毕竟财务的信息是有成本的。26. 做一个好的财务信息提供者,一定要有一个“尺度感”,什么多做,什么精做，唯一的尺度就是价值这杆标尺。27. 没有经过专业训练的内部职员不得对外提供信息。28. 最讨厌这样的所谓技术骨干，你在跟他讲方向，他却跟你强调技术细节上的问题。29. 要做好财务，必须要懂点政治。这里的政治是指利益相关者的兴趣点。31. 顿时觉得虽然级别上领导只是比自己高一级，但在对大局的掌控力上，自己实在连领导的一半都不及。32. 一个真正的专业财务管理者，应当把 No后面的标点从句号变成逗号。No，but I can……，这不符合规定，但我可以想出一个方法来规避这个问题。由No到Yes，背后考验的是一个人的商业头脑与专业套路。33. OCA模型，Option可能的选项，Comparison比较的方案，Action行动的方案。34. 一个顶尖的会计师不是警察，而是向导。不是告诉业务部门这个不行，那个有问题，而是要提供出路与可能的选项。35. 能力的东西可以用突击的方式去补强，但性格层面的东西可非一朝一夕养成的。37. 你最在意他意见或是关系最深的那个人，一定要第一个与之沟通。由近及远，由内到外的顺序去沟通。38. 谦虚得有分寸，在公开场合瞎谦虚，就是在打领导的脸。39. 当你有朝一日发现你曾经的强项反成为自己的短板之时，那应该是庆祝的时候了，说明你不知不觉中已经大大地上了一个台阶。40. 一个人认知提升的三个阶段:不知道自己不知道，知道自己不知道，不知道自己知道。41. 这自我实现预言其实就是一种正反馈。因为一开始被激励到了一个高度，自己就会努力地证明无愧于这个高度。结果，做着做着就成了。说你行，你就行，不行也行。42. 是不是被拔高了不重要，你早晚能达到这个高度才是最重要的。43. 一个管理者在打开一个敏感话题进行民主讨论之前，一定要知道不同预案出现时该怎么收。如果没有想好怎么收，那就干脆不要放。44. 很多人说经验与智慧是随着年龄增长而一起增长的。但一个更本质的说法是，一个人的智慧与其遭遇的尴尬经历成正比。45. 要彻底修正我们身上的随性与散漫，我们得用汗水甚至泪水去接受磨砺，以此刻写自己的人生标尺。有记忆的国家才有历史,有刻度的人生才值得回味，认真做事，用心体会，每一步留下一个扎实的刻度，做好我们的人生报表。46. 你的任务不是学习，知识是做好工作的必要基础，但这些只是一个工具而已，你得围绕目标与任务展开。47. 怎么从一个单体的价值贡献者变成一个带领团队完成更大绩效的管理者。48. 要实现一个宏大的目标，必须在日常任务中做出革命性的改变。仅仅把指标分解一下是不够的。49. 用同样的方式做同样的事却要期待不同的结果，那简直就是痴人说梦。50. 你们作为中层经理，就像一块双面胶，上面贴的是高层，下面贴的是基层。高层往往只给出一个宏观的大目标，而基层只对具体的操作指令感兴趣。在座的各位，你们当上经理，第一件要学会的事就是将上司的目标翻译成基层每天要面对的任务指令。51. 任务管理，考验的是中层管理者的洞察力，一种将大目标与小任务连线的贯穿力。52. 从今天开始，你们的首要任务是承上启下，对专业细节的偏爱要有一定的克制力。只有这样，大脑才会腾出空间给大目标。一个管理者的大局观就是这样慢慢形成的。53. 我们做上司的,首先要学的一门技艺就是会听下属讲话，能抓得住关键细节。54. 管理管理，无非是管人与理事，把这两块抓住了，日常工作的方向也就抓准了，余下的就是效率问题了。56. 作为一个管理者，你们要从平时的日常工作中刻意练习，培养对人的敏感度。57. 在尊重他人的同时也赢得了他人的尊重，而尊重又是合作的基础，一个人可以合作共事就是靠谱，这是德国文化的底层逻辑。59. 聚焦在重要而不紧急的第二象限上，才能让他成为真正的效能达人。60. 这个大石头优先法可以确保我们以一种“以终为始”的方法去安排所有可能的预案。62. 税务知识不只是用来做个表、报个税的，而是可以成为业务谈判的重要筹码、给管理层最大的专业支持。63. 我喜欢做这样的项目，业务定方向，财务做方案。财务的最高境界是为业务做贡献。64. 多做知识总结，这是专业能力提升的唯一捷径，没有之一。65. 商务=财务+业务。商务通是一个有财务知识的业务专家，这种跨界复合型人才将来更有发展潜力。66. 一个优秀的管理者既要有战术上的丰富预案，又得培养一种战略取舍的大局观，我们德国公司的 CFO，基本上都是照着这个模型塑造的。67. 财务官=财务+业务+管理，财务官必须把公司管理效率的提升当作头等大事来抓。68. 自信不是相信自己有多强，而是相信自己会变多强。69. 碰到一个会刻意培养下属的上司，那是职场上最大的幸事。这种事，真的可遇不可求。70. 专业知识一定要依附管理常识才能发挥真正的价值。71. 有些事情，比如你的总账知识明明比下属强，千万不要与下属比专业能力，这种比拼的结果赢了都是输。72. 善待下属不是不分青红皂白地来者不拒，而是要按各自的职分与角色有针对性地进行激励，你得多思考他们的利益得失，别把工作全放在自己身上，不然累个半死，下面反而不说你好。73. 我让你们平时做的知识点总结，本质上就是从表面数字向深层商业智慧的穿透。74. 这就是数字思维的奇妙之处。不管对不对，先定一个目标扔过去，扔出去之后再不断修正。这一条数字思维。75. 一边记会议纪要，一边听大家发言，一场会开下来，会议纪要就基本写好了，人还没回到办公室，会议纪要已经发到了邮箱。这就是职业化精神的效率。76. 战术上的是非对错要服从于战略上的大局方向。77. 领导能当上领导，一般而言，还是有两下子的。而且领导得到的信息与接触的资源往往是下属所不能及的，很多事情下属并不知情。下属在做出‘我比上司更正确’的判断时要非常小心。78. When you have a hammer in hand，everything you see becomes a nail’，当你手握一把榔头的时候，你放眼所见的就全是钉子了。79. 财务的作用就是整合资源协统利益。资源必须以前后一体化的角度来看综合效率，利益必须站在公司整体的高度来做判断取舍。80. 要给下属尽可能多的职场可视度，让下属在最终决策者面前多露脸。81. 作为一个带团队的管理者，我认为最核心的两个使命就是做出业绩和培养下属。前者是明线，后者是暗线。82. 预算的难点与精髓所在，向着一个不知道具体在哪里的目标尽量靠近。关键是理念，一种相信自己会不断改善的理念。83. 每个成本中心的责任人才是预算的负责人,这点必须明确。财务的作用是整合这些信息。84. 我们财务是业务部这些‘纳税人’养的，所以一定要有服务意识，事事处处想着为生产与销售等一线部门提供便利与帮助，这一点是我们必须时刻牢记的原则。85. 项目的好处，在项目里，官不分职级，一切围绕项目目标来展开。这是一个跨部门、跨年度的项目，可以说是全员参与，全年跟踪，直至项目目标达成。86. Facilitator，顾名思义，使事情变得容易的人。作为Facilitator,中文好像叫助动师，我们不对内容负责，但对议程负责。成本削减，财务不是主体，各个费用部门的负责人才是。我们的目标是引导、组织与一定的专业支持。87. 项目有多重要，首先，从我们财务人嘴里说出来与从总经理嘴里说出来，效果大不一样。第二，要让总经理确保参加每个月的项目进程回顾会。他的参加本身就是一个信号,即使他坐在那里一言不发，只要他每次开会第一个坐在会议室里，等大家一个个入席，大家都会高度重视这个项目的。88. 检验是一项非增值性劳动，把检验成本纳入质量成本，是提醒大家用价值思维去组织生产经营活动。89. 我们不在乎成本控制组的人是否做财务工作，公司在乎的是要有一针见血的数据分析师。当然,不只是分析，分析完了，还得有建议。90. 我们财务人一定要走出自己的‘精准思维’误区，有时相对精确已经足够了。91. 决策的关键是要有依据，没有穿透力的分析，决策就是雾里看花，抓瞎。92. 我们财务的客观不在于我们的数字有多精确，而是我们财务不偏不倚的中性角色，成为管理层可信赖的决策依据。93. 我们财务并不拥有这些智慧，但可以成为一个信息媒介，通过我们完成商业智慧的分享交流，以实现公司利益最大化。我们通过信息的整合来优化资源配置，那我们财务人也就是企业家了。94. Financial Leadership, Number Driven, Operation Accountability and Monthly Tracking.这是我们这个项目的方针。“财务指引，数字驱动，业务负责，动态跟踪。”95. “In interperson communication，remember: slow is fast, fast is slow.”人际交流的一个法则:慢就是快，快反而是慢。97. 行动比争论更重要,先跨出一步,目标的完善是个自我演化的过程。98. 标准成本法背后的标杆思维，本质上是一种管理思路的升级，用行动带动认知。少争论，多行动。快步小跑，快速迭代，就是这样的一种认知。99. 这些业务部的数据，我与总经理已经达成了共识，必须由财务部提供。我们的立场是中立的，我们充当了数据纪委的工作。100. 知识点的积累可以带来迸发的联想，从而产生增值效应。简单来说，你积累得越多，接受新事物的能力也越强。
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文章标题：【读书笔记 2023085】读书笔记 从总账到总监 （100句）发布于2023-12-16 20:15:29
