【安全管理 2023026】杜邦的安全管理

杜邦的安全管理

一、杜邦安全管理简介

1、杜邦的历史：杜邦的创始人是法国人，于1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品，大概80年历史。

总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向发展，整个战略思想是使得企业持续发展。

2、杜邦安全文化的发展。杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业，在当时情况下在早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。

杜邦提出了八小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。

二、杜邦安全管理十大基本理论

在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念。

一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

二是，各级管理层对各自的安全直接负责。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

三是，所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。

四是，安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。

五是，员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。

六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估。这是两个不同层次的检查。

七是，发现安全隐患必须及时更正。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。

八是，工作外的安全和工作安全同样重要。

九是，良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。

十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

三、杜邦核心价值、目标、业绩

1、杜邦公司核心价值。

杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。

2、杜邦的安全目标。

公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。

3、杜邦的安全表现与业绩。杜邦提出“一切安全事故都是可以防止的”理念。

四、杜邦公司的安全管理组织和职责

杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责。

1、安全管理资源中心。安全健康环境优化管理中心的职责，一是为公司提供安全战略规划。二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持，并从中起到调节和杠杆作用。三是技术安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。四是指导以帮助提供公司SHE的表现，提升对安全价值的认知。五是开发和维护SHE监控系统和指标。

2、各地区、各工厂安全人员的职责。安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全规划、设想、支持。同时又是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助，专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询。还是协调员，协调HSE各方面事务。还是解释员，解释各项法律法规。

3、各个生产部门的职责。各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作为平时业务工作的一个部分，把质量、成本与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分。

五、杜邦安全管理系统

从技术上讲，杜邦安全管理系统包括几个部分：一是行为安全，就是员工的安全行为、安全表现，要进行管理。二是工艺安全，设备如何管理。

1、员工的行为安全管理。一是显而易见的管理层承诺。二是切实可行的政策。三是要有综合性的安全组织。四是要有挑战性的安全目标。五是直线管理责任。六是要有严格的标准。七是要有有效的双向沟通。八是要有有效的检查。九是有能力的专业安全人员。十是事故调查。十一是要有推成出新的标准。

2、安全事故的原因分析。杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的，而我们国内有80%的事故是由人为因素造成的。我们的重点是找出不安全行为，对行为进行教育，对行为进行系统管理。这就是“防患于未然”。

3、工艺安全管理。设备上有些可能不是人的因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使一开工就发生事故。一个是技术方面，一个设备方面，一个是人员因素。

六、杜邦安全管理的成本与效益

1、安全事故的经济分析。我们看得到的美国每年安全损失大约有700亿。

2、安全管理的价值。防止了事故，首先是挽救了生命。所以要算安全投入这笔账，不能局限于投了多少钱，要想一想过去安全事故有多少损失，要是把这笔钱投入到安全上去，产生的效益是荣誉、信誉、生命。

七、安全文化的建立

1、安全文化的作用。安全就是一种对人的生命的尊重。我们现在抓的安全就是对人自身的尊重。安全文化的作用是相当大的，文化主导人的行为，行为主导态度，态度决定后果。所以我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为，企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。

2、安全文化的建立过程。有四个阶段，自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段。

3、改变安全文化的关键要素。高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。要体现有感领导，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视然后又发生事故，又重视，反复震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在评价，知道哪里要改进，进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。

心之所至，安全等随。